怎么做好一场(设计)培训? – 20200409

最近接受一个朋友的邀请,为他公司的设计团队进行付费培训。

我略略回顾自己过往的设计分享,以及从「同理心」角度看设计师对分享的需求,列了一个提纲给朋友。每周一个主题,共 8 次。

  • Diff 设计职业经历分享 & 相互认识
  • 设计师的能力维度及职业素养;
  • 设计沟通:设计师如何沟通需求?
  • 设计师如何评审自己(他人)的设计?
  • 设计师如何陈述设计作品?
  • 如何参加面试或面试他人?
  • 如何管理设计团队?
  • 设计师如何提升自己?


朋友重要的一个反馈是:希望这个不只是分享,还需要落地,员工们能有所改变。用他的话来说「我们知道太多事,但能够做出来的很少」。


这时,我发现这次的「需求」,和我过往做过的大部分设计分享不一样。这是一个培训,而不只是一个分享。


分享与培训,最大的区别是什么呢?分享,几乎完全是输入式的,听众「听着」就好;而培训,好的培训,是需要输出的、需要落地的。是否通过行动获得意识、行为的改变,是培训最重要的目的,也是极具挑战的。


我得找人请教如何「落地」。我找到了前同事及好友宁俊,他的创业项目 – 「践读学堂」,正是教人如何把知识落地。(声明:本篇不是软广)


一番交流之后,宁俊推荐了一本书《将培训转化为商业结果:管理者指南》,并且建议我快速阅读。于是,Kindle 付费下载后,晚饭后花了 2 个小时读完。在这里,我想分享通过阅读这本书,对「培训」这个事整理逻辑的理解。

培训,一定要针对业务的需要

企业主或者管理人员,有时遇到一个专家或者行业知名人士时,自然发出邀请「您给我们团队做一个培训吧」。但其实,这个时候,培训的目的,是比较不清晰的。培训,应该完全针对业务需求,极度的实用、可操作;同时,企业应该通过一定的机制(高频、适时的绩效反馈、奖惩制度等),让员工能发现自身短板,并且有动力去提升。



所以,有三个最佳的培训时机:

  • 新员工入职培训:快速了解业务;
  • 新项目启动:培训新项目所需要的新技能、新意识;(书中没有提到,我的总结)
  • 新职级培训:培养在更高的岗位需要的综合能力;

首先,请问:您的业务目标是什么?

我朋友是公司创始人,这次是他发起的培训。他自然清楚业务目标是什么。但稍微规模的公司,人力资源培训部门发起培训。所以培训部门对与业务目标的理解就非常关键。


更高的业务目标,与更高的员工能力,是相辅相成的关系。作为管理者,如果隐隐感觉员工能力不行,但又说不上来,那就必须重新审视你的业务目标。业务目标清晰了,你才能清楚,从你开始,到逐级往下的员工,每个人的绩效表现、素质能力,是否能满足你设定的业务目标。

团队/员工的绩效表现,是否能支持业务目标?

可通过团队内部和外部客户调研,从「目前的优势」「目前的不足」两个方面,评估团队/员工的绩效表现,是否能支持设定的业务目标。

团队/员工绩效表现不及期望,有 4 大因素,不一定是员工素质、能力不行;

员工绩效表现好坏,有 4 大因素(4W):* World:不可控的外部因素。比如:疫情、法规政策、竞争对手的行为等;* Workplace:公司内部环境:组织架构、招聘&薪酬 制度、公司文化、管理方式;* Work:具体工作的安排、流程、工具、系统等是否通畅;* Worker:员工:认知、知识技能、工作态度、团队协作;

可能大部分公司,业务没有增长,遇到员工绩效问题,就会简单归结为「咱们公司人不行」或者「某某人不行」。其实,「人不行」,可能只占了很小一部分因素。要不,当初为啥把招这些人进来呢?😄

经过评估,团队/员工绩效差,的确是「员工需要提高」,才需要考虑培训;

公司创始人、管理者,要用对待业务、投资的重视程度,去看待培训这个事。培训为什么重要?因为员工认知、能力的增长,才能带来业务及公司的增长。作为一个参与过流利说早期创业的人来说,对于这点,我认识是深刻的。


培训的成本与代价,不仅仅是费用、人力资源。一次又一次无关紧要、不痛不痒的培训,在浪费团队/员工时间的同时,也是在愈来愈降低员工对培训的渴望、信任,直至影响整个公司的学习与成长的文化。

总结:培训,是一个系统工程。
我的理解,培训有 3 大模块:培训需求、课程、跟进&评估

一、培训需求

  • 紧贴业务目标,通过公司文化、奖惩机制(优胜劣汰)、短时高频适时的绩效反馈,让员工对于提高自身能力,有需求、有动力;
  • 成功的培训,开始于充分的需求调研;(想想自己贸然接了朋友的培训需求,真是无知者无畏,后怕 😄)
  • 管理层需要认同培训的重要性,并在各个场合强调;

二、课程

  • 培训师的课程设计、课程表述、课程互动;

三、跟进&评估

  • 员工是否积极跟进培训,改变态度、行为,将培训成果应用于实际工作,公司应有对应的奖惩机制;
  • 管理者,特别是基础管理者,需要跟进培训的落地:1:1 沟通、小组分享等;
  • 管理者及培训部门,需要一定周期,评估过往培训对业务的影响;

通常,培训失败的 4 大原因

  • 无用的培训:缺乏前期对业务目标、绩效表现的分析,试图用「培训」解决「培训无法解决的问题」;
  • 错误的培训对象:培训的人群,在专业领域、能力水平方面,应该非常精准;否者,就是浪费一部分人的时间(但往往,企业主会这么想:既然来了,多叫一些人听听也无妨);
  • 培训执行不力:培训计划、课程设计、教学方面,执行不到位;另外,短时间灌输过多知识,也是常见错误;
  •  培训缺少后续跟进:这是培训成功与否最大的因素。

最后,附上本书核心图解 – 6Ds

  • D1: Define the Business Outcomes:—start with “why”; clarify the business rational and expected results in business terms;
  • D2: Design the Complete Learning Experience:—before, during, and after instruction
  • D3: Deliver for Application:—employ instructional strategies that facilitate application on the job
  • D4: Drive Learning Transfer:—provide structure, support and accountability for using new skills and knowledge
  • D5: Deploy Performance Support:—provide learners with the job aids, coaching, apps and other support they need to be successful
  • D6: Document Results:—measure, evaluate, and report the results to prove and continuously improve training’s value.

总体来说,这是一本实操性非常强的书(有原则建议、有实操手册),建议各个级别的管理人员(以及预备做管理者)读一读。


对于我来说,准备这次培训课程,也是一个很大的挑战,但我觉得还挺有意思。或许,这是我的一个方向。