最近接受一个朋友的邀请，为他公司的设计团队进行付费培训。
我略略回顾自己过往的设计分享，以及从「同理心」角度看设计师对分享的需求，列了一个提纲给朋友。每周一个主题，共 8 次。
- Diff 设计职业经历分享 & 相互认识
- 设计师的能力维度及职业素养；
- 设计沟通：设计师如何沟通需求？
- 设计师如何评审自己（他人）的设计？
- 设计师如何陈述设计作品？
- 如何参加面试或面试他人？
- 如何管理设计团队？
- 设计师如何提升自己？
朋友重要的一个反馈是：希望这个不只是分享，还需要落地，员工们能有所改变。用他的话来说「我们知道太多事，但能够做出来的很少」。
这时，我发现这次的「需求」，和我过往做过的大部分设计分享不一样。这是一个培训，而不只是一个分享。
分享与培训，最大的区别是什么呢？分享，几乎完全是输入式的，听众「听着」就好；而培训，好的培训，是需要输出的、需要落地的。是否通过行动获得意识、行为的改变，是培训最重要的目的，也是极具挑战的。
我得找人请教如何「落地」。我找到了前同事及好友宁俊，他的创业项目 – 「践读学堂」，正是教人如何把知识落地。（声明：本篇不是软广）
一番交流之后，宁俊推荐了一本书《将培训转化为商业结果：管理者指南》，并且建议我快速阅读。于是，Kindle 付费下载后，晚饭后花了 2 个小时读完。在这里，我想分享通过阅读这本书，对「培训」这个事整理逻辑的理解。
培训，一定要针对业务的需要
企业主或者管理人员，有时遇到一个专家或者行业知名人士时，自然发出邀请「您给我们团队做一个培训吧」。但其实，这个时候，培训的目的，是比较不清晰的。培训，应该完全针对业务需求，极度的实用、可操作；同时，企业应该通过一定的机制（高频、适时的绩效反馈、奖惩制度等），让员工能发现自身短板，并且有动力去提升。
所以，有三个最佳的培训时机：
- 新员工入职培训：快速了解业务；
- 新项目启动：培训新项目所需要的新技能、新意识；（书中没有提到，我的总结）
- 新职级培训：培养在更高的岗位需要的综合能力；
首先，请问：您的业务目标是什么？
我朋友是公司创始人，这次是他发起的培训。他自然清楚业务目标是什么。但稍微规模的公司，人力资源培训部门发起培训。所以培训部门对与业务目标的理解就非常关键。
更高的业务目标，与更高的员工能力，是相辅相成的关系。作为管理者，如果隐隐感觉员工能力不行，但又说不上来，那就必须重新审视你的业务目标。业务目标清晰了，你才能清楚，从你开始，到逐级往下的员工，每个人的绩效表现、素质能力，是否能满足你设定的业务目标。
团队/员工的绩效表现，是否能支持业务目标？
可通过团队内部和外部客户调研，从「目前的优势」「目前的不足」两个方面，评估团队/员工的绩效表现，是否能支持设定的业务目标。
团队/员工绩效表现不及期望，有 4 大因素，不一定是员工素质、能力不行；
员工绩效表现好坏，有 4 大因素（4W）：* World：不可控的外部因素。比如：疫情、法规政策、竞争对手的行为等；* Workplace：公司内部环境：组织架构、招聘&薪酬 制度、公司文化、管理方式；* Work：具体工作的安排、流程、工具、系统等是否通畅；* Worker：员工：认知、知识技能、工作态度、团队协作；
可能大部分公司，业务没有增长，遇到员工绩效问题，就会简单归结为「咱们公司人不行」或者「某某人不行」。其实，「人不行」，可能只占了很小一部分因素。要不，当初为啥把招这些人进来呢？😄
经过评估，团队/员工绩效差，的确是「员工需要提高」，才需要考虑培训；
公司创始人、管理者，要用对待业务、投资的重视程度，去看待培训这个事。培训为什么重要？因为员工认知、能力的增长，才能带来业务及公司的增长。作为一个参与过流利说早期创业的人来说，对于这点，我认识是深刻的。
培训的成本与代价，不仅仅是费用、人力资源。一次又一次无关紧要、不痛不痒的培训，在浪费团队/员工时间的同时，也是在愈来愈降低员工对培训的渴望、信任，直至影响整个公司的学习与成长的文化。
总结：培训，是一个系统工程。
我的理解，培训有 3 大模块：培训需求、课程、跟进&评估
一、培训需求
- 紧贴业务目标，通过公司文化、奖惩机制（优胜劣汰）、短时高频适时的绩效反馈，让员工对于提高自身能力，有需求、有动力；
- 成功的培训，开始于充分的需求调研；（想想自己贸然接了朋友的培训需求，真是无知者无畏，后怕 😄）
- 管理层需要认同培训的重要性，并在各个场合强调；
二、课程
- 培训师的课程设计、课程表述、课程互动；
三、跟进&评估
- 员工是否积极跟进培训，改变态度、行为，将培训成果应用于实际工作，公司应有对应的奖惩机制；
- 管理者，特别是基础管理者，需要跟进培训的落地：1:1 沟通、小组分享等；
- 管理者及培训部门，需要一定周期，评估过往培训对业务的影响；
通常，培训失败的 4 大原因
- 无用的培训：缺乏前期对业务目标、绩效表现的分析，试图用「培训」解决「培训无法解决的问题」；
- 错误的培训对象：培训的人群，在专业领域、能力水平方面，应该非常精准；否者，就是浪费一部分人的时间（但往往，企业主会这么想：既然来了，多叫一些人听听也无妨）；
- 培训执行不力：培训计划、课程设计、教学方面，执行不到位；另外，短时间灌输过多知识，也是常见错误；
- 培训缺少后续跟进：这是培训成功与否最大的因素。
最后，附上本书核心图解 – 6Ds
- D1: Define the Business Outcomes：—start with “why”; clarify the business rational and expected results in business terms；
- D2: Design the Complete Learning Experience：—before, during, and after instruction
- D3: Deliver for Application：—employ instructional strategies that facilitate application on the job
- D4: Drive Learning Transfer：—provide structure, support and accountability for using new skills and knowledge
- D5: Deploy Performance Support：—provide learners with the job aids, coaching, apps and other support they need to be successful
- D6: Document Results：—measure, evaluate, and report the results to prove and continuously improve training’s value.
总体来说，这是一本实操性非常强的书（有原则建议、有实操手册），建议各个级别的管理人员（以及预备做管理者）读一读。
对于我来说，准备这次培训课程，也是一个很大的挑战，但我觉得还挺有意思。或许，这是我的一个方向。